Взлет и падение великих венчурных компаний (Часть 1)
На прошлой неделе я описал некоторые факторы, которые становились причиной упадка и даже исчезновения великих венчурных компаний. Я решил продолжить и высказать некоторые наблюдения касательно тех факторов, которые их же привели к успеху в свое время. Также необходимо отметить некоторые «хаки», которые использовали компании. Они не обеспечат абсолютный успех, но помогут избежать подводных камней, на которые наталкивались эти организации.
Прежде всего, стоит подчеркнуть, что своего успеха венчурная компания достигает, в основном, помогая отличным предпринимателям строить стабильные компании. В те моменты, когда можно разными способами заполучить авторитет и даже экономическую выгоду для GP в краткосрочной или среднесрочной перспективе, компании, которые мы называем «великими», доказывают свое превосходство в долгосрочной перспективе путем инвестирования и помощи в росте стартапа. Вот где лежит залог успеха для всех составляющих венчурной компании (Управляющие партнеры, Управляющая компания, LP’s).
Предполагая, что венчурная компания может выполнить свою миссию разными путями, посмотрим, какие же факторы могут повлиять на ее успех?
1) Самосознание и скромность.
Это добродетели, которые широко описывают и венчурный бизнес, и профессиональные потуги в целом. И да, великие фирмы тоже самоуверенны. Но умение распознать и принять тот факт, что ты ошибся и выровняться на верный курс – часто ключ к продолжению успешной деятельности. Это работает не только для компаний, работающих с предпринимателями, но также и для взаимоотношений внутри самой венчурной компании.
Хорошим примером можно считать опыт Charles River Ventures с их 11-ым фондом. Возвращаясь в период 2000-2001 годов, поток капитала от LP направился в активы венчурных капиталистов, и наступили славные времена технологического бума конца 90-х. Как и многие лидеры сферы, CRV использовали эту возможность, чтобы поднять мощный фонд в 1,2 миллиарда долларов (CRV XI), хотя зачатки организации были скромными (Rick Burnes запустил CRV в 1970 с первым фондом в 4 миллиона). До этого момента компания оставалась на уровне инвестиций ранней стадии с малыми и средними фондами. Во время оттепели в сфере интернета и телекоммуникаций, CRV увидели возможность привлечь 1,2 миллиарда долларов. И хотя они бы получили краткосрочные выгоды, в долгосрочной перспективе CRV бы пострадал (есть хороший пример с HBR). CRV прикрыли этот проект, вернув большую часть этого фонда своим LP и закончили, будучи фондом в 450 миллионов. Этот пример положил начало тренду среди других венчурных компаний, и с тех пор они оперировали фондами для ранних инвестиций в размере 250-375 миллионов долларов (сейчас у них фонд “Charlie 15”).
2) Быть готовым к экспериментам.
4) Преодоление потенциальных подводных камней.
Еще один метод – это нахождение пути обхода подводных камней, вроде смены поколений. Foundry Group – это одна из компаний, которая ясно и публично заявила, что 4 партнера-основателя продолжат совместно инвестировать, но после того, как Foundry исчерпает себя, дополнительные партнеры привлекаться в команду не будут. Таким образом, запустившись всего лишь в 2006, Foundry отлично начала с инвестиций в Zynga и AdMeld и многообещающим портфолио других фирм. Поскольку в их модель не заложена необходимость создавать фирму, которая переживет своих основателей, они сразу избежали одного из наибольших рисков провала отличной компании.
5) Не будь жертвой успеха твоей экосистемы.
Побочный продукт успеха венчурной компании – создание прочной экосистемы вокруг ключевых и потенциальных предпринимателей этой компании, а также привлечение инвесторов следующих раундов (на самом деле, это может даже культивироваться намеренно). Это, очевидно, хорошо, так как создаются возможности помочь серийным предпринимателям и устанавливать долгосрочные отношения с другими венчурными компаниями и инвесторами. Обратной стороной медали является то, что потенциально пропадает возможность привлечения в экосистему новых предпринимателей. Можно использовать такую схему раз или два, но в динамично развивающемся конкурентном мире технологий и инноваций венчурные компании рискуют слепо следовать шаблону, вместо адаптации к изменяющимся реалиям.
Компания, которая постоянно смотрела на бизнес сквозь свою экосистему – это Sequoia. Хотя они до сих пор инвестируют в серийных предпринимателей, с которыми работали раньше, Sequoia давно поняли, что достигали очень больших успехов инвестируя именно в начинающих предпринимателей. Те же Apple, Cisco, Yahoo!, Google, Dropbox, AirBnB. Так что компания усердно ищет новые возможности, не переставая полагаться на существующую экосистему, в которой все достаточно просто.
Опять же, пункты 1-5 не гарантируют успеха венчурной компании. Только конкретные успешные сделки и возможность адаптироваться в изменяющихся условиях. Но наблюдение за великими венчурными компаниями на протяжении десятилетий доказывает, что все вышеуказанные организации следовали главным целям – поддержке выдающихся предпринимателей, а также выделению успешных компаний из общей массы.
На прошлой неделе я описал некоторые факторы, которые становились причиной упадка и даже исчезновения великих венчурных компаний. Я решил продолжить и высказать некоторые наблюдения касательно тех факторов, которые их же привели к успеху в свое время. Также необходимо отметить некоторые «хаки», которые использовали компании. Они не обеспечат абсолютный успех, но помогут избежать подводных камней, на которые наталкивались эти организации.
Прежде всего, стоит подчеркнуть, что своего успеха венчурная компания достигает, в основном, помогая отличным предпринимателям строить стабильные компании. В те моменты, когда можно разными способами заполучить авторитет и даже экономическую выгоду для GP в краткосрочной или среднесрочной перспективе, компании, которые мы называем «великими», доказывают свое превосходство в долгосрочной перспективе путем инвестирования и помощи в росте стартапа. Вот где лежит залог успеха для всех составляющих венчурной компании (Управляющие партнеры, Управляющая компания, LP’s).
Предполагая, что венчурная компания может выполнить свою миссию разными путями, посмотрим, какие же факторы могут повлиять на ее успех?
1) Самосознание и скромность.
Это добродетели, которые широко описывают и венчурный бизнес, и профессиональные потуги в целом. И да, великие фирмы тоже самоуверенны. Но умение распознать и принять тот факт, что ты ошибся и выровняться на верный курс – часто ключ к продолжению успешной деятельности. Это работает не только для компаний, работающих с предпринимателями, но также и для взаимоотношений внутри самой венчурной компании.
Хорошим примером можно считать опыт Charles River Ventures с их 11-ым фондом. Возвращаясь в период 2000-2001 годов, поток капитала от LP направился в активы венчурных капиталистов, и наступили славные времена технологического бума конца 90-х. Как и многие лидеры сферы, CRV использовали эту возможность, чтобы поднять мощный фонд в 1,2 миллиарда долларов (CRV XI), хотя зачатки организации были скромными (Rick Burnes запустил CRV в 1970 с первым фондом в 4 миллиона). До этого момента компания оставалась на уровне инвестиций ранней стадии с малыми и средними фондами. Во время оттепели в сфере интернета и телекоммуникаций, CRV увидели возможность привлечь 1,2 миллиарда долларов. И хотя они бы получили краткосрочные выгоды, в долгосрочной перспективе CRV бы пострадал (есть хороший пример с HBR). CRV прикрыли этот проект, вернув большую часть этого фонда своим LP и закончили, будучи фондом в 450 миллионов. Этот пример положил начало тренду среди других венчурных компаний, и с тех пор они оперировали фондами для ранних инвестиций в размере 250-375 миллионов долларов (сейчас у них фонд “Charlie 15”).
2) Быть готовым к экспериментам.
Я описал риски, связанные с
переориентацией стратегии в первой части, но хорошие
венчурные капиталисты зачастую демонстрируют готовность к экспериментам в их
бизнес-модели. Даже в рамках основной стратегии, есть много вариантов изменить
модель компании с целью получения большей прибыли для предпринимателей, LP и
Генеральных Партнеров.
Относительно недавно компании вроде First Round Capital и Andreesen Horowitz экспериментировали с созданием «платформ» сервисов для предпринимателей, которые выходят за рамки традиционных взаимоотношений между советом директоров венчурных капиталистов и стартапами. Например, FRC запустили биржу обмена долями между фаундерами и разные программные формы обмена знаниями, такие, как съезды CEO, конференции и прочее. Суть в том, что у FRC не было необходимости делать что-то из этого первыми, у них просто есть смелость экспериментировать.
В прошедшие годы венчурные компании экспериментировали с разными концепциями, которые сейчас находятся в обиходе. Entrepreneurs in Residence (EIRs) и рекрутеры внутри компании были невиданной вещью для большинства организаций в 80-х и 90-х. Даже понятие инкубирования было некогда необычным. Один из ранних примеров был весьма успешным, когда один из младших инвестиционных специалистов Kleiner Perkins (29-летний Bob Swanson) предложил профессору UCSF в конце 70-х запустить фирму по разработке лекарств на основе рекомбинантного ДНК. Genentech стали первопроходцами в том, что мы сейчас называем биотехнологической индустрией, а их возврат инвестиций превысил в 200 раз сумму инвестиций.
Готовность к экспериментам также подразумевает то, что вы готовы к рискам и провалам из-за неправильной оценки экосистемы. Ошибочно или верно, но недавно Sequoia получила массу критики насчет их программы «скаутов». Но стоит отметить их смелость в этой сфере, и готовность делать что-то, прежде чем другие компании сделали то же самое.
3) Интенсивность конкуренции.
И на корпоративном, и на партнерском уровнях, хорошие венчурные фирмы находят путь сохранять и усиливать стремление к победе. Победа в данном случае – это нахождение наиболее многообещающего стартапа и получение права инвестировать в него. Победа в данном случае – это помощь предпринимателям в создании крутых компаний. Как было сказано, венчурный бизнес – это многоходовая игра. Хорошие компании часто работают с командами предпринимателей или теми же инвесторами много раз на протяжении своей истории, так что здравая конкурентная борьба – это не то же, что одиночный рывок «выиграть» в конкретной ситуации. А внутренняя конкуренция на пару с партнерством может оказаться палкой о двух концах.
Но, если компания или влиятельная группа партнеров потеряли жажду к борьбе и стремление победить, их дни величия сочтены, независимо от былых успехов. Поддержание огня конкуренции требует долгосрочного соглашения между партнерами компании, а также честного пересчета в случае, если конкретный партнер теряет свой пыл ввиду возраста, изменения жизненных приоритетов или же заинтересованности в других сферах. Также, организации должны постоянно поддерживать лояльность к рисковым операциям, так как естественная тенденция заключается в том, что по мере старения, компании движутся к непринятию рисков.
Относительно недавно компании вроде First Round Capital и Andreesen Horowitz экспериментировали с созданием «платформ» сервисов для предпринимателей, которые выходят за рамки традиционных взаимоотношений между советом директоров венчурных капиталистов и стартапами. Например, FRC запустили биржу обмена долями между фаундерами и разные программные формы обмена знаниями, такие, как съезды CEO, конференции и прочее. Суть в том, что у FRC не было необходимости делать что-то из этого первыми, у них просто есть смелость экспериментировать.
В прошедшие годы венчурные компании экспериментировали с разными концепциями, которые сейчас находятся в обиходе. Entrepreneurs in Residence (EIRs) и рекрутеры внутри компании были невиданной вещью для большинства организаций в 80-х и 90-х. Даже понятие инкубирования было некогда необычным. Один из ранних примеров был весьма успешным, когда один из младших инвестиционных специалистов Kleiner Perkins (29-летний Bob Swanson) предложил профессору UCSF в конце 70-х запустить фирму по разработке лекарств на основе рекомбинантного ДНК. Genentech стали первопроходцами в том, что мы сейчас называем биотехнологической индустрией, а их возврат инвестиций превысил в 200 раз сумму инвестиций.
Готовность к экспериментам также подразумевает то, что вы готовы к рискам и провалам из-за неправильной оценки экосистемы. Ошибочно или верно, но недавно Sequoia получила массу критики насчет их программы «скаутов». Но стоит отметить их смелость в этой сфере, и готовность делать что-то, прежде чем другие компании сделали то же самое.
3) Интенсивность конкуренции.
И на корпоративном, и на партнерском уровнях, хорошие венчурные фирмы находят путь сохранять и усиливать стремление к победе. Победа в данном случае – это нахождение наиболее многообещающего стартапа и получение права инвестировать в него. Победа в данном случае – это помощь предпринимателям в создании крутых компаний. Как было сказано, венчурный бизнес – это многоходовая игра. Хорошие компании часто работают с командами предпринимателей или теми же инвесторами много раз на протяжении своей истории, так что здравая конкурентная борьба – это не то же, что одиночный рывок «выиграть» в конкретной ситуации. А внутренняя конкуренция на пару с партнерством может оказаться палкой о двух концах.
Но, если компания или влиятельная группа партнеров потеряли жажду к борьбе и стремление победить, их дни величия сочтены, независимо от былых успехов. Поддержание огня конкуренции требует долгосрочного соглашения между партнерами компании, а также честного пересчета в случае, если конкретный партнер теряет свой пыл ввиду возраста, изменения жизненных приоритетов или же заинтересованности в других сферах. Также, организации должны постоянно поддерживать лояльность к рисковым операциям, так как естественная тенденция заключается в том, что по мере старения, компании движутся к непринятию рисков.
4) Преодоление потенциальных подводных камней.
Еще один метод – это нахождение пути обхода подводных камней, вроде смены поколений. Foundry Group – это одна из компаний, которая ясно и публично заявила, что 4 партнера-основателя продолжат совместно инвестировать, но после того, как Foundry исчерпает себя, дополнительные партнеры привлекаться в команду не будут. Таким образом, запустившись всего лишь в 2006, Foundry отлично начала с инвестиций в Zynga и AdMeld и многообещающим портфолио других фирм. Поскольку в их модель не заложена необходимость создавать фирму, которая переживет своих основателей, они сразу избежали одного из наибольших рисков провала отличной компании.
5) Не будь жертвой успеха твоей экосистемы.
Побочный продукт успеха венчурной компании – создание прочной экосистемы вокруг ключевых и потенциальных предпринимателей этой компании, а также привлечение инвесторов следующих раундов (на самом деле, это может даже культивироваться намеренно). Это, очевидно, хорошо, так как создаются возможности помочь серийным предпринимателям и устанавливать долгосрочные отношения с другими венчурными компаниями и инвесторами. Обратной стороной медали является то, что потенциально пропадает возможность привлечения в экосистему новых предпринимателей. Можно использовать такую схему раз или два, но в динамично развивающемся конкурентном мире технологий и инноваций венчурные компании рискуют слепо следовать шаблону, вместо адаптации к изменяющимся реалиям.
Компания, которая постоянно смотрела на бизнес сквозь свою экосистему – это Sequoia. Хотя они до сих пор инвестируют в серийных предпринимателей, с которыми работали раньше, Sequoia давно поняли, что достигали очень больших успехов инвестируя именно в начинающих предпринимателей. Те же Apple, Cisco, Yahoo!, Google, Dropbox, AirBnB. Так что компания усердно ищет новые возможности, не переставая полагаться на существующую экосистему, в которой все достаточно просто.
Опять же, пункты 1-5 не гарантируют успеха венчурной компании. Только конкретные успешные сделки и возможность адаптироваться в изменяющихся условиях. Но наблюдение за великими венчурными компаниями на протяжении десятилетий доказывает, что все вышеуказанные организации следовали главным целям – поддержке выдающихся предпринимателей, а также выделению успешных компаний из общей массы.
Оригинал статьи: http://www.agilevc.com/blog/2012/07/19/the-rise-fall-of-great-venture-firms-part-2.html
Автор: Lee Hower
Перевод: Алекс Бондаренко
No comments:
Post a Comment