Иногда непоражение так же важно, как победа

Утверждение покупателя

E.piphany был 11-месячным стартапом с 31 человеком в штате. Мы закрыли четыре сделки по $100,000 по предоставлению нашего программного обеспечения, направленного на улучшение взаимодействия с покупателями.

Джо Динуччи, наш вице-президент по продажам загорелся попытками получить еще один большой заказ. Он только что представил наш продукт своему другу, финансовому директору Autodesk. После презентации финансовый директор привел Джо в офис вице-президента Autodesk по продажам и сказал ей: «Я думаю, этот продукт может решить вашу проблему с отчетами по продажам».

После презентации, она согласилась.

Джо вернулся воодушевленным. Если мы заполучим сделку с Autodesk, то она принесет от полмиллиона долларов и больше.

У них есть проблема, и они об этом знают

На тот момент система продаж сильно тормозилась IT-отделом Autodesk. Получение финансовых отчетов по продажам и клиентам из IT-отдела занимало недели, а то и месяцы. Вице-президент по продажам Autodesk отлично подходит на роль раннего евангелиста: у нее была насущная проблема (невозможность получить актуальные данные для прогноза продаж), она искала ее решение (каждую неделю дергала директора по информационным технологиям, чтобы он решил проблему), у нее было расписание решения проблемы (уже) и компания уже выделила сумму денег на решение (они готовы были потратить сколько угодно, лишь бы не терять прогнозы).

Брак, заключенный на небесах.

Нескольких следующих недель инженеры E.piphany работали совместно с департаментом продаж Autodesk над созданием прототипа на основе реальных данных Autodesk. Джо сделал великолепную презентацию о ROI (возврате инвестиций) для вице-президента по продажам и финансового директора. Сделка между E.piphany и Autodesk казалась браком, заключенным на небесах, и было похоже на то, что договор на $500,000 будет подписан в течение пары недель.

Не совсем.

Директор по информационным технологиям

Финансовый директор вскользь заметил: чтобы IT-отдел установил и работал с системой, они должны были порекомендовать ее и подписаться под покупкой. Поскольку директор по IT работал на финансового директора, Джо решил нанести ему визит вежливости.

Директор по IT почти не прокомментировал презентацию (внимание, внимание!) и отправил Джо к своему менеджеру по разработке баз данных. Джо не знал, что несколько месяцев назад перед этой группой программистов была поставлена задача решить проблему с отчетами, но они застряли на запутанности и сложности извлечения данных из SAP.

Джо немного переживал из-за проблем между отделом продаж Autodesk и их IT-отделом, но его обнадеживало то, что вице-президенту по продажам понравился прототип E.piphany и то, что финансовый директор был его другом. Джо не видел серьезных преград. Он был уверен, что не было ничего, кроме некоторых технических наработок внутри Autodesk, способного конкурировать с комплексным продуктом E.piphany. Поскольку E.piphany предлагало идеальное решение для всего процесса, Джо был уверен, что чисто логически, они не могут предложить директору по IT ничего, помимо E.piphany.

Ошибка.

Бунт IT

Джо даже не подозреал, что в IT-отделе Autodesk назревал бунт. «Отдел продаж нас постоянно спрашивает обо всех этих отчетах, а теперь еще и указывает какое программное обеспечение покупать? Если мы внедрим ПО E.piphany, мы все останемся без работы. Но если мы предложим решение от другого стартапа, мы сможем сказать, что сами решили проблему, и вице-президент по продажам оставит нас на своих местах».

Позже, днем, Джо позвонил его друг из IT-отдела Autodesk и предупредил, что они собираются сделать предложение другому стартапу. Директор по IT одобрит рекомендацию и протащит ее через своего босса, финансового директора на следующий день.

Мы проигрываем

Когда Джо пришел ко мне в офис, по его лицу было понятно, что у него плохие новости. E.piphany вот-вот была готова потерять контракт с Autodesk на полмиллиона. Джо потупил взгляд, когда бормотал о своем разочаровании внутренней политикой Autodesk.

У нас была долгая беседа о последствиях возможного проигрыша. Одно дело, когда стартап проигрывает большой компании вроде Oracle или IBM. Но проигрыш другому стартапу с худшим продуктом, мог бы стать слишком большим разочарованием для нашей маленькой команды. Разработчики E.piphany провели недели у заказчика и искренне верили в успех сделки. Победитель же будет трубить о своей победе повсюду для того, чтобы использовать момент для увеличения собственных продаж.

Мы не могли позволить себе проиграть эту сделку. Но что мы могли сделать?

Третий путь

Я был уверен, что должно быть больше, чем два варианта развития событий. Джо определил проблему как выигрышную либо проигранную. Но если мы добавим третий вариант? Что если мы формально, публично и громко откажемся от сделки? В худшем случае мы сможем сказать нашему отделу инженеров, что мы выиграли, но все было сфальсифицировано. Если мы, скорее всего, не выиграем сделку, то отказ решит эмоционально опасный вопрос проигрыша. (И, глубоко в душе, я верил, что этот третий вариант даст нам возможность таки выиграть).

Поначалу, Джо возненавидел эту идею. Как и любой человек, связанный с продажами, он всегда верил в оптимистичный исход. Как бы то ни было, я был не в настроении подвергать компанию риску из-за уровня тестостерона в крови нашего менеджера по продажам. Отказ с заявлением о том, что отдел IT Autodesk уже решил, что будет «любое решение, кроме нашего» был лучшим вариантом в нашей ситуации ухудшения продаж.

Джо позвонил своему другу, финансовому директору, подождав до 17:00, чтобы быть уверенным, что тот уже не в офисе, и оставил ему такое сообщение: «Спасибо за представление нас вашему вице-президенту по продажам и техническому отделу. Мы очень рады возможности работать с вами. К сожалению, похоже на то, что сделка не состоится. У вас есть группа умных ребят, которые работают на вас, но хотят быть уверенными, что они останутся на своих должностях. У нас ограниченные ресурсы, и потому мы не можем себе позволить продолжать презентации продукта и встречи, когда ясно, что исход предопределен. Я предполагаю, что мы  вернемся с нашим предложением через 6-9 месяцев, если вице-президент по продажам будет до тех пор недовольна. Я собираюсь позвонить ей и сообщить, что мы не можем установить систему, которую она хотела, но я решил вначале предупредить тебя. Еще раз спасибо за предоставленную возможность».

Обратный гамбит

Этот ход известен как обратный гамбит. Я верил, что когда мы откажем в сделке, появится хотя бы 50% вероятность того, что финансовый директор сделает то, чего не хотела (как я предполагал) – пойдет к директору по IT и поможет ему принять «правильное» решение. Я понимал, что потенциальным негативным последствием этого маневра мог стать отказывающий в сотрудничестве IT-отдел. Но к тому моменту деньги уже будут на их счету, и я планировал выиграть и на этом фронте.

Джо был обеспокоен тем, что мы провалили сделку, но все-таки сделал звонок и оставил сообщение.

Спустя два часа финансовый директор позвонил Джо и сказал: «Подожди, подожди! Не отменяй все! Почему бы нам не встретиться завтра утром? Я поговорил с моими коллегами, и мы готовы предложить контракт».

Autodesk стал нашим третьим платившим покупателем. За следующий год они заплатили больше $1 млн. за наше ПО.

После нашего очаровательного наступления, IT-работник, которая хотела кого угодно, кроме нас, стала нашим наибольшим сторонником. Она же открывала нашу первую конференцию для пользователей.

Вынесенные уроки

В сложных B-to-B продажах, необходимо многократное «Да» в голосовании, чтоб получить заказ.

Одно единственное «Нет» может убить сделку.

Понимание саботажников в сложных продажах так же важно, как и понимание рекомендующих и влиятельных людей.

Нам была нужна стратегия продаж, которая включала бы все это в договор.

В стартапе непоражение иногда важнее, чем победа.

Оригинал статьи: http://steveblank.com/2012/08/17/at-times-not-losing-is-as-important-as-winning/

Автор: Steve Blank

Перевод: Алекс Бондаренко

Фото взято с сайта: http://nciia.org