Влад Воскресенский (Основатель и CEO InvisibleCRM) Часть 2/3

Часть 2 из 3

Влад Воскресенский (Основатель и СЕО InvisibleCRM) Часть 1/3

- Мне один из американских инвесторов сказал такую фразу: «Нанимай долго, увольняй быстро». Вы согласны с таким утверждением?

- Абсолютно согласен. Наверное из-за того, что у меня был первый опыт в аутсорсинге, я очень долго и с сожалением расстаюсь с людьми. Я считаю, что это моя личная проблема. Потому что, действительно, нужно увольнять быстро. Не бывает плохих людей, бывает человек не на своем месте. Нельзя говорить, когда ты нанял какого-то человека,  что он глупый и не способный: просто это значит, что вы его грузите не тем. К примеру, у тебя футбольная команда, и ты взял супер хоккеиста и поставил его играть в футбол, он не играет. Но это же не значит, что он плохой, это просто не тот, кто тебе нужен. Ты его купил и это твои проблемы. Примерно так обстоит дело и с наймом людей. Поэтому, действительно, выбирать надо долго, надо разбираться в людях.

Пусть ты экономишь 500$ в зарплате или 1500-2000$ на хедхантинг.  Если ты посмотришь на длительный период времени,  то увольнение  человека, который не тянет, и найм через 2-3 месяца нового, приведет к тому, что ты просядешь по задачам, по планам и по всему. Ещё через полгода ты поймешь, что наконец-то имеешь новую продуктивную единицу,  и это реально очень круто.

Первый шаг, который я делаю - пытаюсь поменять занятие для человека внутри компании. Если мы не находим для него позицию, на которой он начинает показывать звездные результаты, значит ему нужно искать другую галактику. Я не могу сказать, что со всеми, с кем расстаемся, у нас замечательные отношения, но есть много моих личных друзей, которые ушли, но остались моими друзьями.  Это жизнь.

- У Вас сейчас два офиса – в Украине и в Штатах. Большинство разработчиков – американцы?

- Американских разработчиков у нас, в принципе, нет. В этом плане мы уникальная компания для Украины. В Украине есть один аутсорсинг. В последнее время стали появляться филиалы продуктовых компаний,  но ведь в них тоже все: заказчики и продуктовые менеджеры, люди, которые придумывают продукт, которые говорят, как он должен работать - они не здесь, а на Западе. И в этом понимании -  это все равно аутсорсинг. Мы другие, у нас только Фронт офис в Штатах.  Это  отдел продаж, поддержка, бизнес-девелопмент, customer success management - те люди, которые не придумывают продукт, а продвигают и продают. Безусловно, они имеют значительное влияние на продукт, потому что нужно слушать новости с рынка, а не свое воспаленное воображение. Но, по сути, продукт разрабатывается здесь. У нас в Украине R&D офис,  и он самый многочисленный. У нас здесь разработчики, у нас здесь Q&A, у нас здесь часть команды поддержки и профессиональных сервисов.

Продукт надо внедрять. Профессиональный сервис - это ребята, которые в Украине проводят мало времени, потому что они постоянно в разъездах между заказчиками: от Австралии до Англии. 

- То есть у вас World-wide бизнес?

- Да, мы так фокусировались. Мы заключаем партнерство с крупными IT-компаниями, которые покупают у нас технологии. Мы совместно делаем продукты, и они их продают в своем прайс-листе.

- Вы сказали, что главное слушать рынок, а не свою воспаленную фантазию. Вы на своем опыте это прочувствовали?

- Конечно. Большая проблема в разработке, это когда девелопер начинает что-то делать, и он делает это так, как ему удобно.  Девелоперы немножко странные люди. Мы хорошо знаем компы,  мы очень продвинутые юзеры, и нам удивительно: как человек может не заметить эту кнопку и не догадаться, что она нажимается. И это большая наука - научиться быть проще.

Сделать сложное - очень просто, сделать простое - очень сложно. 

И фишка в том, что мы старались делать простое, а это без постоянной связи с потенциальными заказчиками очень сложно. Поэтому в первый год мы больше денег вкладывали в маркетинг, чем в разработку. Мы поехали на выставку в Сан-Франциско со стендом, чтобы показать свой софт, который тогда был на уровне прототипов и работал только у нас на компьютерах. Но наша задача была услышать фидбек от  потенциальных пользователей, потенциальных партнеров, от аналитиков, от блоггеров. Вот это нам очень сильно продиктовало начальный скоуп продукта. Мы потом приехали и половину выкинули нафиг, и написали то, что хотели люди, а не то, что нам казалось. И это очень сильно сработало.

Потом мы уткнулись в проблему,  что многие вещи, которые выглядят простыми в продукте, очень сложно сделать. Но мы уперлись в эту задачу. И если бы мы этого не сделали в то время, то, наверное, не выжили бы, как компания. И когда потом мы приходили в крупные компании, с которыми сейчас заключили партнерство, то их первый вопрос был: «Как вы это сделали? Нам Майкрософт говорил, что так нельзя». Просто мы не слушали Майкрософт, у нас не было такой возможности, они с нами тогда не говорили. Мы просто  делали.

Наверное, чтобы создать уникальное предложение, ты должен найти что-то, в  чем другие обломались. И когда ты эту проблему решаешь, то это становится твоим островком, за который ты можешь взяться. У нас это получилось так.

Хотя мы до сих пор страдаем из-за того, что наши технологии очень сложные внутри. В них интересно, наверное, работать, но их сложно продвигать и поддерживать и т.д. Нам сложно с наймом людей на рынке, потому что мы не можем взять среднестатистического разработчика, нам нужен человек поумнее. Зато, когда выстраивается команда выше среднего, становится очень приятно работать. Потому что, зачастую, три сильных человека делают намного больше, чем тридцать средних.

Я понимаю, что современные стартапы очень часто берут не технологической сложностью  или решением проблем, а просто юзабилити или занимают нишу, которой раньше не было. Технологически, это не сложные вещи,  просто ты оказался первым в нужное время в нужном месте, получил своих 10000 пользователей и пошел. Это тоже нормальная схема, с ней сложно спорить. Просто у нас была другая история

- На Expertorama выходил перевод статьи Стива Бленка, в  которой он раскрывает процесс принятия решений в больших компаниях: мол,  можно прийти в компанию, а потом обломаться на последнем системном администраторе. Бывали  ли такие случаи, и как с ними бороться?

- Бывали. Никак не бороться. С ними бороться можно  безразличием, пофигизмом. Нужно эмоционально всегда держать себя в рамках, никогда не думать, что ты уже на последнем шаге и вот-вот подпишешь огромный контракт на много миллионов. И если это не получается, то никогда не расстраиваться. Чем больше компания, с которой мы работали, тем больше кругов ада надо проходить. Например, с Oracle мы подписали контракт с четвертого захода. Мы доходили до какого-то уровня, а потом идея убивалась.

Первый раз все было хорошо, а потом в какой-то момент остановилось, и мы не могли понять, почему.  Оказалось, что Oracle купил Siebel  и понимали, что новый договор все равно подписать не могут. Полгода-год ничего не происходило. Потом Oracle решил вернуться к этой проблеме, они решили написать это внутри и нашли нас, которые решают задачу, и начали с нами общаться, как будто бы пытаясь лицензировать для себя. Но в реальности, хотели просто посмотреть, как мы это делаем,  чтобы организовать это самим.  И в какой-то момент нам сказали: «Нет, ребята, спасибо. Мы это будем делать внутри». Прошло полгода, они поняли, что внутри у них ничего не получается,  и они к нам вернулись ещё раз.  И тогда, к счастью, нашелся человек внутри самого Oracle, который за руку провел нас по всем кабинетам и реально продавил через бюрократическую машину. И если бы не наш «чемпион внутри», то был бы и пятый, и шестой, и седьмой заход.

Мой совет такой: нельзя фокусироваться на сделках, потому что попытка заключить сделку с большой компанией требует от тебя огромного внимания. Когда маленький стартап договаривается с кем-то большим, то ты должен сам лично этим заниматься. Если ты маленький стартап и начинаешь заниматься каким-то делом, ты тратишь очень много времени и можешь потерять развитие самой компании. Если очень сильно фокусируешься и кладешь все фишки на красное, а потом кто-то вдруг приходит и говорит, что больше вообще не играет в рулетку. Ты бросил компанию и не занимался ею, сделка не подписана. Нужно никогда не терять запасной аэродром и  всегда понимать, что у тебя всегда есть где кушать и где жить, помимо этого потенциального контракта. Если он подпишется, тогда хорошо, тогда давайте остановимся и подумаем, как  нужно перестраивать себя внутри,  чтобы дорасти до его уровня.

- Ваша самая выгодная сделка - это Oracle?

С точки зрения доходов, да. Потому что с Oracle мы договорились о десяти совместных продуктах, под которые они пролицензировали две наших технологии.

- А самая успешная сделка?

Есть очень сложные сделки. Наверное, самым сложным был первый аутсорсинговый миллионный договор с EMC. Просто потому, что он первый. Им было сложно ментально пойти на сотрудничество огромной компании с маленьким украинским стартапом. Но, благодаря американскому майндсету, где такой страх на очень низком уровне,  они таки это сделали.

- Говорят, что Вы - тонкий знаток того, когда нужно продавать компанию.

- Да нет. Я буду тонким знатоком, когда я их штук десять продам, и все десять будут классно проданы. Я далеко не тонкий знаток, я же еще ничего толком не продал. Я думаю, что в мире есть много людей, которые намного умней меня в этом плане. Единственное, что я могу точно сказать, что немного людей в Украине почему-то понимают, что компанию надо строить с четким пониманием своего выхода.

Наверное, это ментальность украинцев - построить свечной заводик,  который бы себе работал до пенсии. О чем мечтает традиционный украинский бизнесмен? Что он начнет делать, построит, потом наймет менеджера, а сам уедет в Крым, а лучше ещё дальше куда-то, а оно будет работать, и он будет получать с этого деньги, и все будет хорошо. Это утопия в IT, потому что это - не нефтяной бизнес, здесь нельзя пробить скважину и с нее сто лет питаться. Тут через 5 лет все идеи устарели, и ты либо в автобусе, либо вне автобуса. Меня сильно удивляет то, что в украинской среде на вопрос  о выходе, люди начинают задумываться. Об этом надо задумываться до тех пор, пока ты не придумал бизнес. Это самый главный вопрос. Я всем всегда напоминаю о выходе. Поэтому народ, наверное, и считает, что я на этом собаку съел.

Но, реально, у меня в жизни был только один выход - это компания Afrotio в EPAM. InvisibleCRM будет вторым, а экспертами становятся на опыте, а не на знаниях. Пока есть только теоретические знания о том, как и когда это надо делать, но, наверное, я могу это обсуждать с другими и говорить о том, что такое правильный выход, а что такое неправильный.

Продолжение интервью...