Марина Колесник, (Часть 1) CEO OkToGo.ru

Часть 1/2

Расскажите, пожалуйста, о Вашем предпринимательском опыте.

Мой первый предпринимательский опыт начался в 1998 году, когда мы с друзьями запустили ресурс Mail.ru и управляли им три года, до слияния с NetBridge Юрия Мильнера.

Вы закончили Harvard Business School. Почему люди из наших обычных университетов не запускают настолько масштабные продукты?

Ну почему? Mail.ru был запущен людьми из наших нормальных университетов. Яндекс, Рамблер, Афиша – тоже.  Замечательно запускают и строят успешные и масштабные компании. 

Вы работали как в маленьких стартапах, так и в больших корпорациях. Есть какая-то принципиальная разница? Где Вам комфортнее?

Я не работала в больших корпорациях, я просто видела корпоративную Америку, когда работала консультантом компании McKinsey. Классный опыт. Мне сразу стало понятно, что большая корпорация - не мое. Каждый человек эффективен в какой-то своей среде. Мир политики, мир долгих планирований - это не мой мир.

Но Вы что-то переняли из большой корпорации в свою корпоративную культуру?

Очень сложный вопрос. Потому что нас сейчас уже стало больше ста человек. И это, честно скажу, напрягает.  Когда вас 20-30 или даже 50, и ты всех знаешь и знаешь, что происходит, нет каких-то проблем в коммуникации.  А 100 человек - это тот барьер, когда необходимо создавать процедуры, процессы, налаживать коммуникации, и вот та эффективность, которая есть у небольшого стартапа, начинает меняться.

То есть Вы сейчас заняты, грубо говоря, бюрократизацией процессов в компании.

Я очень борюсь за то, чтобы мы не были бюрократичными. К сожалению, все наше российское законодательство располагает к тому, что на каждый шаг нужно обложиться 10 бумажками и провести через бухгалтерию что-то еще. Но моя задача в том, чтобы мы сохранили предпринимательский опыт - тот дух, когда человек чувствует ответственность, болеет за общее дело, когда его реально беспокоит то, что происходит как в его отделе, так и в другом, и в целом в компании. Когда он не боится прийти и сказать: «Слушайте, ребята, что за ерунда происходит? Зачем мы это делаем?» Для меня это критически важно.

То есть инициатива не наказуема, а поощряется?

Абсолютно. И для меня принципиальный момент - не наказывать людей за ошибки. Потому что человек, который ничего не делает – он  и не ошибается. А человек, который берет инициативу на себя, безусловно, будет ошибаться. И это не то, за что мы наказываем. Люди, которые у нас не приживаются - это люди, которым все равно. Это люди, которые не болеют душой за компанию. Это люди, которые не дают результат. Это люди, которые не выходят за узкие рамки, описанные в вакансии. Люди, которые рискуют и пробуют. Это те, благодаря кому компания растет.

Я услышал однажды правило: «Долго нанимай – быстро увольняй». Его стоит придерживаться?

Я слышала другое правило: «Быстро нанимай, еще быстрее увольняй». Это, конечно, очень не просто. Да, иногда приходится быстро нанимать, потом еще быстрее увольнять. И на такие грабли мы тоже наступали. Но в тот момент, когда тебя начинают грызть сомнения, что, может быть, этот человек - неправильный, нужно расставаться сразу. Практически любой предприниматель, и для меня это тоже очень важно, доверяет своей интуиции и интуиции своих ближайших людей. Если мы начинаем понимать, что человек не вписывается во внутреннюю культуру - это принципиальный момент. Как только ты почувствуешь, что что-то не так, значит для этого есть как объективные, так и субъективные причины.

Многие в Украине боятся начинать свое дело под предлогом: «В нашей стране – это бесполезно. Придет власть и все отберет». Нужно ли ориентироваться на правительство при запуске бизнеса?

Все зависит от индустрии. Если вы занимаетесь недвижимостью, природными ресурсами, и если вы открываете магазины или рестораны, я бы, конечно, обратила внимание на этот риск, и я бы в такой бизнес не пошла. Мне кажется для онлайн и высокотехнологических бизнесов риск меньше. Что там можно отобрать? Можно отобрать компьютер, можно разогнать людей. Нет людей - нет актива. Или этот актив переезжает еще куда-то. Я считаю, что рисков для онлайн игроков гораздо меньше. По крайней мере, на уровне стартапа. Если бизнес размерами с Яндекс или Mail.ru, да, отношения с правительством достаточно важны. Когда мы сами дорастем до такого размера, может быть, я вам дам другой ответ.

OkToGo инкорпорировано в России?

Для того, чтобы вести деятельность в России, необходимо иметь юрлицо в России.

Mail.ru и OkToGo достаточно разные по своей специфике. Как у вас получилось перестроиться? Какой был процесс подготовки?

Перестраиваться приходилось несколько раз. Человек должен уметь перестраиваться, иначе сложно выжить в нашем динамичном мире. Да, безусловно, когда ты начинаешь новый бизнес, надо разобраться в этой индустрии; надо разобраться, какие есть критические факторы, что влияет на успех или неуспех. Если говорить конкретно о  моем случае, то я с 2005 по 2010 год руководила направлением online-travel в аутсорсинговой компании DataArt. У них есть офис в Киеве, в Харькове, в Одессе и в Херсоне, кроме офисов в Лондоне, Нью-Йорке, Питере и Воронеже. Это один из  Топ-5 аутсорсинговых игроков российского рынка с большим вертикальным направлением в online-travel.

За те пять лет, которые я руководила этим направлением, у меня была возможность познакомиться с рынком. Увидеть, как работает supply change в мире отельной дистрибьюции, сделать определенные выводы о том, какие бизнес-модели работают, а какие - нет. Для стартапа важно определиться, в каком поле мы играем. Просто сказать online-travel - это слишком широко.  Дальше надо понимать, мы играем в авиабилеты или не играем; играем в целый набор продуктов или не играем. Для нас это было осознанное решение - что мы работаем на рынке отелей и объектов размещения.

То есть четкое позиционирование?

Да.  Это стратегический выбор, потому что мы верим в то, что этот рынок останется следующие 10 лет. В то время как риски авиационного рынка, как мы видим по опыту западных коллег, значительны. Авиакомпании являются очень сильными поставщиками, которые постоянно консолидируются и которые на западе пришли к тому, что не хотят отдавать свой бизнес в online-travel агентство. Они хотят сами иметь прибыль от клиентов. Поэтому они готовы понижать до минимума комиссии. Пока в России этого не произошло, и Аэрофлот платит достаточно щедро, но мне кажется, это вопрос времени.

С гостиницами абсолютно другая история. В любом крупном городе количество гостиниц от нескольких сотен до нескольких тысяч. Мы имеем дело с очень разрозненным, мелким, не консолидированным поставщиком, который не позволит себе приводить клиентов на свой сайт сам. И здесь мы оказываем услугу, как отелю, так и клиенту, который не знает все эти 1000 отелей, а мы даем объективный критерий выбора, удобный инструмент для того, чтобы найти то, что ему подходит.

На каком этапе жизни стартапа вы подтвердили свою бизнес-модель?

Бизнес-модель мы запустились в марте 2011 года,  и с тех пор она не менялась.

То есть, она сразу начала приносить прибыль?

Понимание прибыли бывает разное, но, если говорить о том, нужны ли компании внешние инвестиции или не нужны, здесь ответ следующий – все зависит от рынка и его динамики. Если у тебя есть 10 лет, чтобы стать игроком номер один, то, наверное, не нужны инвестиции, и ты можешь сразу думать о том, как расти прибыльно. И это истории первых игроков рынка, таких как Яндекс, Рамблер, Mail. На самом деле компании росли более десятка лет, пока не стали крупными игроками.

В нашем рынке немного другая динамика. В нашем рынке сразу, когда мы вошли, был крупный зарубежный игрок. В российском рынке online-travel сразу несколько игроков получили значимое финансирование в течение года-полутора, поэтому вопрос стоял не про прибыль в день 1, а про запуск модели, рост, выделение своей позиции на рынке и оценке того, как мы выйдем на прибыль, на среднесрочной перспективе. 

Продолжение интервью